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中國企業(yè)“出海”怎么做？海外團隊建設(shè)指南來啦

2004年是中國企業(yè)“走出去”的元年，中國企業(yè)并購了秘魯?shù)你~礦、巴基斯坦的電信，還有其他一些的煤礦油田等等。那個時候的“走出去”和現(xiàn)在有很大的不一樣，企業(yè)在世界范圍內(nèi)經(jīng)營，中國在最早的時候是獲取資源，比如銅礦、鐵礦、煤、石油儲備。而后一個階段，“走出去”是為了獲取人才、市場、技術(shù)等等各不相同。

今天中國企業(yè)的“出海”，已經(jīng)涵蓋了上述這些方面的內(nèi)容，而且在這個過程中，建立了自己的品牌。特別是在基建、工業(yè)制造和開發(fā)區(qū)建設(shè)領(lǐng)域，中國是世界上獨一無二的，具有絕對的競爭力和說服力，中國的很多舉措、管理方法也在世界范圍內(nèi)成為一個招牌，成為很多尤其是發(fā)展中國學(xué)習(xí)借鑒的對象。



海外團隊的優(yōu)勢

組建海外當(dāng)?shù)鼗瘓F隊的優(yōu)勢主要在于以下幾點：

銷售團隊母語可以做到無障礙交流，能生動具體的講出產(chǎn)品特性，天然具有親近感，又能高頻次的接觸客戶，這些都是客情維護的重要因素;

售后團隊也可快速反應(yīng)，尤其是在歐美區(qū)域，法律對消費者的保護可謂“變態(tài)”，所以售后服務(wù)的質(zhì)量是立足歐美的基礎(chǔ);

從長遠看，當(dāng)?shù)貓F隊對市場變化、需求和使用習(xí)慣、競品把控更及時有效，有利于提升產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐慕邮芏取?/p>

疫情爆發(fā)后，很多設(shè)有海外團隊的企業(yè)可以正常經(jīng)營，甚至還借此更進一步完成了業(yè)務(wù)增量的過程。因此，建設(shè)夯實海外團隊也是中資企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必經(jīng)之路。

有表示，在美國，一個小型的具有銷售、售后、庫存等功能的基礎(chǔ)團隊每年的花費大概40萬美金左右，而對比美國市場容量大、產(chǎn)品單價高這一事實，團隊的投入效果是非常顯著的。

企業(yè)思考提前布局海外團隊是夯實海外業(yè)務(wù)必不可少的一環(huán)，也是出海企業(yè)HR們一道必考題。

海外團隊的構(gòu)成

一個簡單海外團隊基本構(gòu)成通常有：

管理層：通常由中方管理人員負責(zé)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略決策，把握重點節(jié)點、制定制度流程等工作;當(dāng)?shù)乜偙O(jiān)負責(zé)執(zhí)行和日常市場開拓。

銷售團隊：全職員工+兼職員工+顧問+商;企業(yè)創(chuàng)辦初期，顧問+商的模式是比較經(jīng)濟且見效的，在進軍一些諸如巴西、印度這樣的難點市場時，采取這種模式，能幫企業(yè)少走很多彎路。

財務(wù)可以由全職員工或者第三方財務(wù)公司來做，在業(yè)務(wù)落地初期可以交由第三方完成，但是需要關(guān)注合規(guī)質(zhì)量的把控。

售后團隊：建議由全職員工擔(dān)任同時配有可培養(yǎng)后備力量，高質(zhì)量的售后人員可以給整個公司業(yè)務(wù)加分，也是必不可少的一環(huán)。




海外團隊建設(shè)難點

1. 招聘難：

首先，語言、文化、用工的法律法規(guī)、人才評價體系的標(biāo)準的不一致是我們企業(yè)在海外招聘中的一個很大痛點。其次，很多企業(yè)在走出去的時候?qū)Ｍ馐袌鋈狈α私猓枨竽：嘧儯瑢τ诤Ｍ馊瞬攀袌龅睦斫獠簧钊耄粍雍蜻x人的發(fā)掘能力較差。

2.人員管理難：

我們企業(yè)在走出去的過程中，沒有太多經(jīng)驗可循，管理制度不健全，缺乏國際通用準則的了解;薪資激勵體系、外派等彈性機制、外籍員工安置等管理方面尚不健全。從而進一步導(dǎo)致員工離職率高。

應(yīng)對策略

為了應(yīng)對這些困境，企業(yè)必須及時做調(diào)研、出政策、建設(shè)海外人才供應(yīng)鏈。

針對招聘難的問題，一是要做好海外人才市場調(diào)研，包括人才供需分析、薪酬福利、長短期人才規(guī)劃等等。二是要通過一些恰當(dāng)?shù)氖侄蝸碓黾雍Ｍ馊瞬盼热缋帽就粱衅盖阑蛏缃幻襟w，使用當(dāng)?shù)卣Z言進行崗位描述。切忌出現(xiàn)年齡、性別、種族等歧視性詞語。同時還要熟悉當(dāng)?shù)氐姆森h(huán)境，人文環(huán)境。

針對人員管理難的問題，一是要帶著自我學(xué)習(xí)、開放包容的心態(tài)培養(yǎng)全球化思維，面試初期就要對員工的文化，習(xí)慣、工作強度等做詳細了解，避免后期不適應(yīng)而離職;對重點崗位做到聘一個培養(yǎng)一個，被培養(yǎng)者平時要參與客戶開發(fā)，確保空缺職位能及時有效填補。二是布置任務(wù)盡量量化工作，比如用表格化形式體現(xiàn)，避免員工對部署理解有偏差或不完整;面對工作分歧，中方管理人員要善于引導(dǎo)和及時糾偏，避免強行推進工作。

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